GNC

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Direção Descendente

Perspectivas da empresa: A GNC se esforça para ser a fornecedora líder de produtos, serviços e informações nos mercados de autocuidado e melhoria da saúde pessoal.

HISTÓRIA DA EMPRESA:

A General Nutrition Companies (GNC) é a maior varejista de suplementos vitamínicos, minerais e de nutrição esportiva do mundo. É também um fornecedor líder de produtos de higiene pessoal, fitness e outros produtos relacionados com a saúde. A holding obtém a maior parte de seus lucros de sua subsidiária General Nutrition, que opera mais de 4.000 lojas de varejo internacionalmente. Os produtos proprietários fabricados pela subsidiária General Nutrition Products respondem por mais da metade das receitas da empresa. Após um crescimento esporádico desde seu início em 1935, o GNC deu uma guinada no final dos anos 1980 e experimentou um crescimento explosivo nos anos 1990.

Em 1935, David Shakarian abriu uma pequena loja de alimentos naturais, Lackzoom, no centro de Pittsburgh. Ele ganhou US $ 35 em seu primeiro dia  e foi capaz de abrir uma segunda loja em seis meses. Um ano depois, Shakarian sofreu o que parecia ser um golpe fatal quando o rio Ohio inundou o centro da cidade no dia de São Patrício. Suas duas lojas foram destruídas. Mas ele abriu uma nova loja no ano seguinte e mais tarde começou um negócio de mala direta, enviando alimentos saudáveis ​​e depois vitaminas e medicamentos prescritos para todo o país.  A grande expansão começou na década de 1960. Shakarian disse que o movimento de condicionamento físico, a ansiedade em relação ao fumo e o crescimento dos shopping centers trouxeram sucesso para seu empreendimento. Na década de 1960, a empresa mudou o nome de seus pontos de venda para Centros de Nutrição Geral. Ele deixou o cargo de CEO em fevereiro de 1984, mas continuou como presidente até sua morte no final daquele ano. Shakarian abriu o capital da GNC (listada na NYSE) na década de 1980. Gary Daum foi nomeado CEO em fevereiro de 1984. Em maio de 1985, Jerry Horn assumiu o cargo.

Em 1990, a empresa considerou a mudança, mas um esforço público / privado manteve a sede da GNC no centro de Pittsburgh. A GNC foi privada e vendida para Thomas H. Lee Partners um fundo de investimento / gestão de PE no final dos anos 1980. Thomas Lee dirigiu a GNC e a tornou pública antes de vender a empresa para a Royal Dutch Numico e a Numico adquiriu a GNC em 1999; vendeu a GNC para a Apollo Management em 2003. O Ontario Teachers 'Pension Plan e a Ares Management compraram a GNC em 2007. GNC tornou-se público em 2011.

Em 2018, o Harbin Pharmaceutical Group chinês concordou em adquirir uma participação de aproximadamente 40% na GNC.

Em junho de 2019, a empresa anunciou que fecharia 900 locais de shopping em 2020 devido à queda nas vendas.

Em junho de 2020, a empresa entrou com pedido de proteção contra falência, Capítulo 11, e indicou planos de fechar pelo menos 800 lojas. A partir de 30 de junho de 2020, as ações foram retiradas da Bolsa de Valores de Nova York e transferidas para o mercado OTC Pink. 

50 ANOS DE CRESCIMENTO COM O FUDADOR DA EMPRESA:

David Shakarian, em 1935, abriu a primeira do que viria a ser uma rede de lojas de alimentos saudáveis e vitaminas chamada General Nutrition. Seu conceito inovador de saúde floresceu na cidade siderúrgica de Pittsburgh durante a década de 1950, levando-o a abrir mais 30 lojas naquela cidade. Ele também começou a adicionar vitaminas e outros suplementos de saúde à sua linha de produtos e a expandir as operações para outras cidades, como Nova York.

O sucesso de Shakarian atingiu o pico durante a década de 1970. Surgiu a demanda por vitaminas e uma nova geração de "produtos milagrosos", que afirmavam melhorar tanto o corpo quanto a mente, e a General Nutrition Inc. (GNI) experimentou uma expansão desenfreada nos Estados Unidos. Como as vendas das ofertas básicas de alimentos saudáveis da loja continuaram a aumentar durante a década de 1970, os embarques de vitaminas e outros suplementos aumentaram para representar cerca de 50 por cento das vendas da empresa. A mudança da GNI para os shopping centers reforçou seus resultados financeiros e deu à empresa uma imagem mais progressista. Além disso, a ausência de concorrentes no nicho da GNI permitiu que a empresa se expandisse sem restrições ao longo da década.

Shakarian lucrou muito durante os anos 1970, expandindo o número e o tamanho de suas lojas, enfatizando uma linha em evolução de produtos da moda e desenvolvendo e fabricando seus próprios produtos proprietários. Ele abriu fábricas na Pensilvânia, Dakota do Norte, Carolina do Sul e Minnesota. Ele também começou a vender seus produtos por correspondência, aumentando substancialmente o acesso a áreas menos povoadas e aumentando o reconhecimento de suas lojas especializadas. No início da década de 1980, Shakarian fez com que a rede GNI passasse de uma única loja para uma rede nacional de 1.300 pontos de venda. Embora sua empresa Fortune 500 fosse de propriedade pública, Shakarian controlava cerca de 80% das ações e ele e muitos de seus parentes acumularam fortunas consideráveis.

LUCRATIVIDADE MINGUANTE DÉCADA DE 1980:

A lucratividade da GNI começou a diminuir no início da década de 1980 por uma série de razões. A RNB começou a enfrentar forte concorrência de supermercados e drogarias. Os supermercados cortam o negócio de alimentos do GNI capitalizando no aumento da demanda por alimentos saudáveis. Pão de trigo integral, bolos de arroz, tofu e outros itens populares entre o público da saúde tornaram-se comuns na maioria dos supermercados, eliminando assim grande parte da singularidade da RNB. Da mesma forma, tanto os supermercados quanto as drogarias aumentaram enormemente suas ofertas de vitaminas, o que diminuiu as vendas e as margens de lucro da GNI sobre suplementos não proprietários.

Além do aumento da concorrência, o RNB também foi prejudicado por decisões de gestão questionáveis que tomou durante os anos 1970. Ela havia expandido demais sua linha de produtos para incluir um grande número de produtos, muitos dos quais estavam apresentando um desempenho ruim ou estavam canibalizando as vendas de ofertas relacionadas. Além disso, suas lojas ainda estavam dedicando uma parcela desproporcionalmente grande de seu espaço físico a itens alimentícios de margem relativamente baixa. Na verdade, muitas lojas da rede não eram lucrativas e se tornaram um obstáculo para os resultados financeiros da GNI. Em alguns casos, a GNI colocou lojas muito próximas umas das outras. A GNI também não conseguiu capitalizar no boom emergente do fitness que dominaria o mercado de produtos relacionados à saúde durante a década de 1980 e ignorou os consumidores mais jovens e preocupados com a saúde.

Para aumentar os problemas da GNI, havia inúmeras ações judiciais e reclamações que surgiram durante os dez a 15 anos anteriores, variando de alegações de alegações falsas sobre suas vitaminas a impropriedade fiscal. Sua imagem pública estava em descompasso com uma mentalidade mais otimista e enérgica dos anos 80 - a GNI estava sofrendo com sua reputação de loja de granola estilo hippie de venda difícil que, por outro lado, pedia uma mistura duvidosa de óleo de cobra da nova era curas. "Nas décadas de 1960 e 1970, era nossa situação clássica", disse Gary M. Giblen, analista do setor, em uma edição de agosto de 1993 do Pittsburgh Post-Gazette. "Você entrou e todo mundo parecia doente. A maior piada sobre as lojas de produtos naturais era que os funcionários pareciam estar morrendo de fome."

Shakarian morreu em 1984, quando a empresa estava atingindo uma crise histórica. Embora o preço das ações da GNI tivesse oscilado enormemente durante as últimas décadas, muitas vezes subindo após a introdução de um novo suplemento vitamínico da moda, estava sendo vendida por lamentáveis $ 5 por ação quando seu fundador morreu - $ 25 a menos do que seu preço 12 meses antes. E os problemas continuaram a aumentar. As fábricas da GNI operavam com apenas 30% da capacidade, e o testamento de Shakarian, que incluía grande parte do estoque da GNI, foi contestado por seus sobreviventes. A empresa demitiu o presidente de longa data Gary Daum e seu colega gerente Bart Shakarian (irmão de David) e trouxe Jerry Horn em 1985 para limpar a bagunça.

RETOMADA FINAL DO ANO DE 1980:

Os analistas questionaram a sanidade de Jerry Horn quando ele, em 1985, aceitou o convite para servir como presidente da problemática General Nutrition Inc. Horn acabara de cumprir um mandato impressionante de seis anos como presidente da Recreational Equipment, Inc. (REI) de Seattle, e já havia completado 20 anos de sucesso na Sears. Em pouco tempo, Horn virtualmente reverteu o REI, essencialmente obliterando seus problemas de dívida e aumentando os lucros da empresa em 40% em três anos, para US $ 10,8 milhões. Além disso, em sua última missão com a Sears, Horn reavivou a loja do varejista em São Francisco, aumentando suas vendas em 23% e tornando-a o maior contribuidor de lucros na região oeste da Sears - tudo em um ano.

Agora, tendo pago suas dívidas e se posicionado para assumir uma série de cargos de alto nível e bem remunerados, Horn decidiu se vincular a uma cadeia de varejo de alimentos saudáveis e vitaminas de reputação relativamente baixa. De fato, as publicações de notícias nacionais do início dos anos 1980 traziam manchetes como "Sob ataque: General Nutrition Inc. é sitiada por ternos por causa de táticas de vendas ousadas" e "A confiança nos modismos cobra seu preço". A Food and Drug Administration (FDA) federal se tornou um detrator regular das ofertas de vitaminas da organização, e a Federal Trade Commission (FTC) estava pressionando a organização sobre alegadas alegações de propaganda falsa relacionadas aos seus suplementos dietéticos. Além disso, uma das várias ações judiciais contra a GNI foi movida por um grupo de acionistas, que alegou que a empresa estava inflando artificialmente o preço de suas ações por meio de vendas questionáveis de produtos da moda.

Embora a GNI tenha perdido mais de US $ 15 milhões em 1985, Horn acreditava que a empresa era uma empresa que oferecia excelente potencial de crescimento a longo prazo. Ele construiria um novo GNI com base em seus pontos fortes de fabricação e domínio do mercado de "autocuidado" dos EUA. Ele também planejou mudar o foco da empresa de produtos para consumidores e transformar os pontos de venda da GNI de lojas de produtos naturais em "centros de gestão de saúde". "O que aconteceu na GNI é muito normal, é clássico", explicou Horn na edição de julho de 1986 do Relatório Executivo. "Éramos orientados para o produto, e não para o cliente. A GNI tendia a agarrar-se à última moda. Fazia parte do espírito empreendedor original que construiu a empresa ... mas esse tipo de zelo estava se tornando sua ruína."

Uma das primeiras ações de Horn foi se livrar das lojas enfraquecidas da rede. Ele também destinou US $ 20 milhões para renovar seus pontos de venda lucrativos e mudar seu layout e mix de produtos para refletir as preferências do consumidor. Embora a GNI ainda enfatizasse o desenvolvimento e a venda de novos itens, Horn eliminou 30% das ofertas da GNI e estabeleceu um sistema de encaminhamento para os inadimplentes. A confusa gama de produtos alimentícios da GNI foi organizada em oito categorias principais, definidas por seus atributos de saúde; produtos com alto teor de fibra, baixo teor de sódio, baixo teor calórico e baixo teor de colesterol, por exemplo, foram organizados em grupos identificáveis.

Praticamente todos os itens vendidos nas lojas da GNI, incluindo vitaminas, foram reembalados em um esforço para otimizar seus produtos. As plantas baixas foram alteradas para parecerem mais limpas e menos desorganizadas, e novas seções foram adicionadas para explorar uma demanda crescente por produtos de saúde não comestíveis, como produtos para a pele e cabelos. A empresa também reforçou as ofertas para fisiculturistas e outros atletas sérios com suplementos para ganho de peso e energia sem receita. Para gerar caixa para expansão, a empresa vendeu seu negócio de mala direta e destacou seus pontos de venda.

Horn também fez um esforço concentrado para apaziguar reguladores federais críticos e limpar a reputação da empresa. Ele iniciou a comunicação com o FDA, por exemplo, buscando estabelecer uma relação de colaboração. Além disso, a empresa lançou uma nova campanha publicitária voltada mais para consumidores preocupados com a boa forma, incluindo fisiculturistas. Embora Horn tenha fechado quase 200 lojas GNI em 1986, ele abriu 30 novas e planejava abrir muitas outras antes do final da década. Horn também estabeleceu uma meta de utilizar 88 por cento da capacidade de manufatura da empresa, uma estratégia que seria alcançada aumentando as vendas por meio das lojas da GNI com remessas para varejistas terceirizados.

A iniciativa estratégica mais prolífica de Horn foi um programa de franquia. Iniciado em 1987, o programa foi criado para ajudar a financiar a expansão e infundir um novo espírito de empreendedorismo na organização. A GNI ajudou seus franqueados, muitos dos quais eram ex-funcionários, financiando as lojas e apoiando os proprietários com um programa de marketing de alta qualidade. As lojas existentes que foram convertidas em franquias normalmente experimentaram aumentos de vendas de 60 por cento durante o primeiro ano de propriedade privada. Como resultado, a GNI intensificou seus esforços de franquia no final dos anos 1980 e início dos anos 1990.

Embora a GNI tenha lutado para recuperar a lucratividade durante o final da década de 1980, Horn conseguiu colocar a empresa em um novo caminho para o crescimento e a prosperidade. Depois de fechar mais de 300 lojas e gastar US $ 46 milhões para resolver processos judiciais entre 1985 e 1989, a organização GNI compreendia mais de 1.100 pontos de venda e estava registrando vendas anuais de mais de US $ 300 milhões. A natureza simplificada da nova GNI refletia a personalidade e o estilo de gestão de Horn. Fora da academia e atrás de sua mesa às 7h45, Horn enfatizou o esforço, o trabalho em equipe e a orientação para o cliente.

MUDANÇA DE PROPRIEDADE E CRESCIMENTO AGRESSIVO:

Década de 1990:

Origem do nome GNC:

William E. Watts substituiu Jerry Horn como presidente da GNI no final de 1988. Horn manteve sua posição como diretor executivo e mais tarde foi eleito presidente do conselho. Em 1989, Watts, Horn e outros executivos da GNI conseguiram uma aquisição alavancada da empresa com a ajuda da firma de investimentos Thomas H. Lee Company, com sede em Boston. Uma nova empresa, General Nutrition Companies, Inc. (GNC), foi criada para operar a GNI como sua principal subsidiária.

Embora a GNC tenha ficado com uma dívida de $ 360 milhões após a aquisição alavancada, sua administração manteve os esforços iniciados por Horn e foi capaz de aumentar as vendas lentamente. Em 1992, o primeiro ano em que a GNC mostrou lucro trimestral, a GNC operava cerca de 1.125 lojas e gerava mais de $ 380 milhões em vendas anuais. Após fortes desempenhos de ganhos em 1991 e 1992, decidiu-se abrir o capital da empresa novamente. A oferta pública inicial gerou $ 81 milhões, com uma oferta secundária em 1993 levantando outros $ 57 milhões. Os recursos foram aplicados na redução do endividamento da empresa.

Com seu novo cache de capital, a GNC começou a buscar agressivamente uma estratégia de crescimento agressiva. Tendo reestruturado sua organização com sucesso e eliminado grande parte da gordura do antigo GNI, a GNC estava preparada para se concentrar na replicação de sua comprovada estratégia de fabricação, distribuição e varejo. A GNC planejava expandir sua base de lojas de varejo e aumentar a participação de mercado abrindo lojas em novas áreas metropolitanas e intensificando seus esforços de franquia. Entre 1992 e 1998, ela abriria mais de 2.000 lojas, tornando-se uma das cadeias de varejo de crescimento mais rápido do país durante a década de 1990.

A GNC manteve sua ênfase em vitaminas e minerais (que representavam cerca de 40% das receitas) e suplementos nutricionais para esportes (30% das vendas), mas também começou a adicionar novas linhas de roupas e equipamentos de ginástica. Além disso, a empresa aumentou significativamente seu orçamento de marketing, com gastos com publicidade na televisão mais que dobrando em 1992. Entre várias novas promoções de publicidade e marketing estava a recém-introduzida associação Gold Card, que originalmente custava US $ 15 anuais e dava aos clientes 20 por cento de desconto no primeira terça-feira de cada mês. O programa Gold Card se tornou um componente-chave da estratégia de marketing da empresa e contava com 3,1 milhões de clientes em 1998.

Enquanto a maioria dos outros varejistas lutou para reter vendas e lucros durante uma recessão persistente, GNC expandiu sua organização para incluir 1.216 lojas no final de 1992 e 1.553 no final de 1993. Seguiram-se ganhos de receita, conforme as receitas subiram para $ 454 milhões e $ 546 milhões em 1992 e 1993, respectivamente. Além disso, o espaço físico total médio e as vendas por metro quadrado de seus pontos de venda dispararam à medida que a GNC continuou a enfatizar o desenvolvimento de "SuperStores" de autocuidado. As SuperStores consistiam em uma série de butiques dentro da loja, cada uma delas exibindo categorias de produtos separadas, como ervas, vitaminas, roupas ou alimentos.

1994:

Em 1994, a GNC abriu 172 lojas próprias e 224 franqueadas e acrescentou outras 207 unidades ao adquirir a Nature Food Centers por US $ 61 milhões. As vendas no ano fiscal de 1994 foram de US $ 672,9 milhões, acima dos US $ 546 milhões em 1993. Em 1994, a revista Success considerou a GNC a melhor oportunidade de franquia na América e em maio de 1995 a GNC concedeu sua milésima franquia. Quase metade das mais de 2.000 lojas da GNC eram franquias. O formato funcionou bem e a empresa conseguiu lançar novas lojas com sucesso.

1995:

A maior presença internacional da empresa na época era no México, onde havia 63 lojas GNC em 1995. Ela também tinha franquias em vários outros países, incluindo Bahamas, Peru, Guatemala, Ilhas Filipinas, Trinidad e Guam. O franchising foi o principal veículo de crescimento internacional da empresa.

A GNC estabeleceu uma base para a expansão no Reino Unido em 1995 ao adquirir a segunda maior empresa de autocuidado verticalmente integrada do Reino Unido, o Health and Diet Group, que operava 22 lojas de varejo. A GNC planejou abrir outras 15 lojas no Reino Unido até o final de 1996 e viu um potencial para 300-400 novos locais lá.

1996:

Em 1996, a GNC lançou o conceito de lojas Live Well, que eram cerca de um terço maiores do que os pontos de venda tradicionais da GNC e incluíam alguns dos detalhes de lojas protótipo sendo testadas no noroeste do Pacífico que ofereciam produtos gourmet e de alimentos saudáveis, bem como saúde e produtos de beleza. As lojas Live Well apresentavam aparência e layout diferentes das lojas tradicionais da GNC.

Em agosto de 1996, a GNC adquiriu a Nature's Northwest, que vendia produtos gourmet e alimentos saudáveis.

1997:

Em 1997, 24 centros GNC foram abertos no Canadá.

Continuando com o tema "Viva Bem", a GNC lançou "Viva Bem" como slogan publicitário em 1997, com uma campanha nacional de televisão e publicidade impressa de $ 50 milhões. A campanha publicitária foi parte da mudança estratégica da GNC de um varejista especializado para um varejista de marca focado em bem-estar e autocuidado.

Para apoiar seu crescimento, a GNC investiu cerca de US $ 1,9 milhão em software de logística avançada e código de barras integrado e tecnologia de hardware em 1997. O investimento resultou em um aumento de 60 por cento na capacidade de distribuição e melhorou a precisão dos pedidos para impressionantes 99,9 por cento.

Em 1997, a GNC reportou lucro líquido de $ 103,4 milhões em receitas de quase $ 1,2 bilhão, em comparação com ganhos de $ 3,9 milhões em receitas de $ 990,8 milhões em 1996. A empresa estimou que controlava 15 por cento do mercado de vitaminas / fitness de $ 7 bilhões e era a maior jogador nessa categoria.

Além do Live Well, a empresa estava experimentando outros conceitos de nicho, incluindo duas lojas de alimentos naturais chamadas Nature Food Center e Nature's Fresh, and Amphora, especializada em produtos de banho e fragrâncias caseiras, incluindo produtos de aromaterapia. A marca Amphora também foi utilizada para produtos de aromaterapia nas lojas Live Well.

1998:

 Em meados de 1998, a empresa tinha 15 lojas Live Well em operação e planejava converter 55 lojas existentes e adicionar outras dez até o final do ano.

Durante o verão de 1998, a GNC criou novas lojas de US $ 6 milhões que adicionaram produtos de saúde e beleza sofisticados vendidos por sua rede Amphora em Seattle à linha Nature's Northwest. O primeiro foi inaugurado no Lago Oswego, perto de Portland, Oregon, em agosto de 1998; combinou um supermercado de alimentos naturais com uma farmácia, spa, salão de beleza e centro de recursos.

A GNC também buscava uma estratégia de parceria com empresas externas para desenvolver novos produtos de saúde que venderiam exclusivamente em suas lojas. Ela havia estabelecido seis parcerias desde 1996. Em meados de 1998, apenas um desses produtos estava disponível nas lojas da GNC, um extrato de cartilagem de tubarão desenvolvido pelos Aeterna Laboratories de Quebec, Canadá. Outro produto, um extrato de óleo vegetal ligado à saúde cardiovascular desenvolvido pela Monsanto, deveria ser lançado no final de 1998. O objetivo do GNC era fornecer produtos patenteados mais validados cientificamente.

A estratégia encontrou um obstáculo em julho de 1998, no entanto, quando a GNC entrou com um processo contra a Humanetics Corporation, uma empresa de pesquisa com sede em Minnesota, por quebrar seu contrato para permitir que a GNC comercializasse exclusivamente o suplemento dietético da Humanetics, 7-Keto. A GNC acusou a Humanetics de entrar em outro acordo com um distribuidor de Wisconsin para o produto.

1999:

A GNC continuou a abrir lojas próprias e franqueadas durante 1998 e, no final do ano, tinha 2.566 lojas próprias e 1.332 franqueadas em todos os 50 estados e 19 países estrangeiros. Embora o lucro líquido da empresa tenha aumentado a uma taxa anual de 83% do ano fiscal de 1993 até o ano fiscal de 1997, a Value Line Investment Survey observou que as ações da GNC estavam sob pressão durante 1998 e perderam uma quantidade substancial de seu valor. Isso se deveu a vários fatores externos, incluindo o acirramento da competição por meio da proliferação de vitaminas e outros suplementos nutricionais e um número crescente de redes de descontos. Como resultado, a GNC viu suas vendas nas mesmas lojas enfraquecerem em 1998, quando, pela primeira vez desde 1993, relatou uma comparação negativa de ganhos ano a ano. Para o ano fiscal encerrado em 6 de fevereiro de 1999, a GNC relatou receita líquida de $ 1,42 bilhão, um aumento de 19% em relação ao ano anterior, mas a receita líquida caiu 7%, para $ 98,0 milhões.

A resposta da GNC foi reduzir os preços de alguns de seus produtos de commodities mais populares em suas lojas próprias. Em outros casos, ofereceu descontos especiais para atender à concorrência específica da loja e lançou uma rede de lojas outlet com uma linha completa de produtos com desconto.

No início de 1999, a GNC fez uma aliança com as drogarias Rite Aid sob a qual a Rite Aid abriria lojas GNC de linha completa em 1.500 locais da Rite Aid. A GNC também fabricaria uma nova linha de vitaminas e suplementos nutricionais chamada PharmAssure, que seria comercializada conjuntamente pela Rite Aid e pela GNC a partir do outono de 1999. As outras 1.400 lojas da Rite Aid estariam com a linha de produtos PharmAssure, assim como as lojas da GNC nos EUA. Segundo o acordo, a GNC também se tornaria a fabricante exclusiva da linha de vitaminas de marca própria da Rite Aid, e as duas empresas lançariam um site conjunto para o consumidor para fornecer informações nutricionais.

Em abril de 1999, a GNC anunciou que estava encerrando sua experiência com supermercados de "bem-estar". Ela vendeu sua Nature's Northwest, que consiste em seis lojas localizadas na área de Portland, Oregon, por US $ 57 milhões para a Wild Oats Markets Inc., uma rede de supermercados de alimentos naturais do Colorado. A GNC também estava negociando para fornecer à Wild Oats uma linha de suplementos de saúde de marca própria.

Estratégia Século 21:

A estratégia de longo prazo da GNC ao se preparar para o século 21 era se posicionar como a principal fonte de vitaminas, suplementos nutricionais e outros produtos de saúde e fitness para o envelhecimento da população da América. Demograficamente, a GNC atenderia ao mercado em expansão de americanos idosos. Em 2005, haveria 150 milhões de pessoas com mais de 35 anos. O mercado de suplementos dietéticos cresceu de cerca de US $ 5 bilhões em 1994 para mais de US $ 7 bilhões em 1998. Com o envelhecimento da geração do baby boom, previa-se que o mercado nacional de vitaminas e os suplementos dietéticos podem ultrapassar US $ 12 bilhões em 2002.

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